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战略决定命运 ——世界500强称霸市场的三大经营战略
车驾明、马越 [天府评论
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战略，指的是在竞争中取胜的总体运筹，其思想核心是谋求相对优势。作为企业，其命运取决于同竞争对手较量的结果。企业经营战略的意义在于：可以了解企业内部优劣，剖析企业外部环境，帮助企业迎接未来的挑战，提供企业未来明确的目标及方向，并使企业每个成员明白企业的目标。对于没有明确战略目标的企业来说，好比在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很可能迷失方向，即使飞机有幸不坠落，也有耗尽燃料之险。因此，对于在激烈竞争中的企业来讲，是否具有明确的经营战略，是企业发展成败的关键。
《财富》杂志的世界500强排名，向来被经济界认为是世界各国经济状况的一个晴雨表。登上排行榜，成为全球最受推祟的企业绝非易事。对企业而言，上榜一次难，次次上榜更难。那么，这些榜上有名的企业如何创造出经济奇迹而处于领先地位，而且年复一年地统治着所处的行业?答案：不是运气，应归功于企业实施了成功的经营战略。本文介绍的世界500强制胜市场的三大经营战略，很值得国内的决策者和经营管理者关注和借鉴。
国际化经营战略
一个进入世界500强的企业，必然是一个跨国公司。其经营活动已经纳入国际经济活动之中，以国际市场为舞台，在国外设立分支机构，广泛利用国内外资源，从全球战略出发，在世界市场进行资源优化配置和组合。世界500强对世界经济的各个领域都产生着举足轻重的影响，成为当今世界经济发展的主导力量。世界贸易组织(WTO)正式运转以来，世界贸易进入了一个新的历史阶段。国际贸易在经济全球化的进程中出现了强劲的发展势头，世界500强更是对世界经济的各个领域都有着举足轻重的作用，它们控制了国际贸易的50％—60％，国际技术贸易的60％—70％。可以说以世界500强为代表的大型跨国公司的战略调整，推动了世界贸易的同步发展。世界500强企业推行国际化战略时，主要采取了以下变革措施；
第一，调整投资结构。500强公司投资结构的调整，带动了国际贸易结构的变化。自20世纪80年代以来，跨国公司投资结构向第三产业和资本技术密集型制造业转移。由于跨国公司控制了全球国际投资90％的份额，因而其对带动国际贸易结构相应变化的作用可想而知。1980—1990年，发达国家对外投资的项目中1／2以上是属于服务性项目，第三产业投资存量比重由38．1％增加到48．5％；发展中国家的对外投资中，服务业也占总额的1／4强(29．5％)。从20世纪90代年中期开始，发展中国家大力发展服务业的跨国经营，现约占总对外投资的1／3左右。服务贸易正是在这一时期取得了高速增长，并且快于世界商品贸易的增长。尤为值得一提的是，国际金融服务贸易在服务贸易中的“龙头”地位更显突出。由于世界跨国银行、证券公司、保险公司等金融机构大多分布在发达国家，这方面的服务贸易就成了发达国家的一统天下。以美国为例，金融业在美国对外贸易和投资中的地位越来越重要，成为美国实现贸易平衡的希望。在世界500强企业中，金融机构占有相当的比重，它们对国际服务贸易的贡献举足轻重。世界贸易组织的70个成员在1997年底达成了一项新的金融服务贸易协议，这是国际服务贸易发展史上新的里程牌。当然金融服务贸易自由化会促使发展中国家和经济转轨国家金融体系的完善和金融发展水平的提高，但就利益而言，以发达国家为主的世界跨国银行、证券公司、保险公司等金融机构无疑能够获得更大的好处。
第二，技术创新。科学技术的进步尤其是500强企业的技术创新，促进了世界贸易加速发展。可以说没有科学技术的进步，世界贸易就绝不可能发展至当今的规模。科学技术的进步，很大程度上又依赖于500强企业的技术创新。目前以500强为主体的跨国公司控制着国际技术贸易的60％—70％，和研究与开发的80％—90％。500强通过不断技术创新促进国际贸易发展由此可见一斑。
第三，全球本地化。最近几年间，世界500强企业极力主张调整它们的生产经营结构，使之同时具有全球性和本地化两方面的特征，即“全球本地化”。
在业务范围和影响区域方面，全球本地化公司“放眼全球”；在市场关系上，它们又立足当地。许多世界500强的企业经过长期摸索和适应的进化过程实现了这一点。因而，他们现在已经具有了重要的竞争优势，而他们的竞争对手们却刚刚涉足此道。从长远看，不能适应当地的环境条件，即使不至于完全失败，也会逐渐地减少市场份额，最后降到很低的水平。一地区市场与另一地区市场间经常存在深刻的差异，面对这种状况，纯粹的全球性公司可能会缺乏远见和反应迟钝。他们无法灵活、老练地应付多样性带来的大量挑战。相反，全球本地化公司却能够在两条战线上，同时展开生产经营活动。只有植根于当地环境而又超越环境，公司才能捕捉到真正的全球性优势的广阔前景，以最大限度地利用其全球化优势配置资源，审时度势，不把自己局限于当地社会中。
无论是防御，还是进攻，全球本地化的500强企业都具有进行品牌竞争的资源和基础。非全球本地化企业则不能将大量资金、专业技能与植根于不同国家和地区的不同环境的能力结合在一起。因而，在所有可以预见的情况下，我们应看到：全球本地化比单纯的本地化或单纯的全球化更有可能赢得和维持其竞争领地。
由此概观世界500强，可见其国际经济依存度都很高。国际竞争力都很强。这些跨国公司一般都在进行着世界性的投资、世界性的生产和世界性的销售。
资本经营战略
世界500强大企业的发展道路及经营方式的转变，揭示了企业发展的一般规律和趋势。20世纪70年代以前，跨国公司虽然已开始进行资本经营活动，但规模不大，资本经营的手段也限于上市及兼并、收购等为数不多的几种，而且这种兼并、收购活动多充满敌意，显现出“大鱼吃小鱼”的残酷性。在这一阶段，企业总体上是以产品经营为核心，主要通过企业的自身积累不断进行生产能力的扩张，实现跨国经营和规模经营，提高企业竞争实力，建立竞争优势。
自20世纪70年代以来，特别是进入90年代以后，企业发展的外部环境发生了显著变化：一是生产要素货币化程度提高；二是金融业全球化、一体化和自由化趋势的发展。外部环境的这些新变化，为500强企业在全球范围内进行资本经营活动创造了优势条件。企业可在一系列的约束条件下实现生产要素资本的最大化。这些约束条件包括市场环境条件(政策、市场竞争度、税收等)、时空条件(企业的区位、产品的生命周期、企业自身周期和经济周期等)、要素投入条件(技研开发费用、劳动生产率和技术装备等)以及资本的约束条件(企业原始资本大小等)。在传统经营方式中，企业的发展无疑受限于这些约束条件；而通过资本经营不仅可以在约束条件下实现资本最大化，而且可能会突破这些约束的配制，从而进入一个更加宽广的经营舞台。在实践中，企业通过兼并、收购等资产经营方式寻求外部扩张已日益凸显出其重要性。500强企业正是根据外部有利的经营环境，实现了从主要依靠产品经营、产业发展到资本经营和产品经营并重这一经营方式的转变。
可以说，如果不借助资本经营的手段，在这一阶段，500强企业要想谋求发展是难以想像的。因此，企业必须顺应经济发展的潮流，转换经营思想和理念，在不断发展产品经营的同时，高度重视资本经营在企业发展中的作用。而且，随着金融资本和产业资本结合的程度越来越高，企业进行资本经营的手段越来越多。例如，企业可以利用庞大的、宽松的资本市场通过发行高利率债券等各种方式筹集资金，达到兼并、收购目的，甚至能够以小博大。此外，随着企业资产所有权和经营权的需要，有些企业也乐意被经营有方的大企业兼并，因而更多表现出两厢情愿的倾向。如波音和麦道、花旗银行和旅行者、埃克森和美孚石油公司、奔驰和克莱斯勒、摩根和大通银行、通用电气公司与霍尼韦尔公司等之间的兼并，已很难说清是谁吃掉谁的问题，与其说它们是兼并，倒不如说是强强联合更为恰当。
资本经营作为产品经营发展到一定阶段后的一种创新经营形式，是企业超常规发展的主要手段。一般说来，企业要发展不外乎采取两种主要途径：一是内部扩张，通过内部资本积累，不断投资新的项目和业务，走内涵式发展道路；二是外部扩张，通过兼并、收购、联合、重组等手段，把已有的企业或业务合并起来，以迅速扩大经营规模。企业如果单纯依靠产品经营手段，只能按常规速度发展。国际极大企业在发展到一定阶段，并且外部经济环境比较有利时，通常更多借助于资本经营进行外部扩张，使企业获得超常规发展。企业进行资本经营，把产业资本和金融资本很好地结合起来，企业规模就可呈几何级数增长。
值得注意的是，自20世纪90年代以来，以500强为代表的国际级大企业为寻求在全球范围内的支配和垄断地位，更是通过强强联手、跨国兼并来不断壮大实力。由于500强企业实力强大，它们可以在更大规模、更高层次和更广的领域上开展资本经营活动。据统计，1998年全球企业并购总额为2．5万亿美元。比1997年上升了54％，比1996年增长了两倍。1999年以来，企业并购势头更是有增无减，重大的并购案接连不断。值得一提的是，2000年10月23日，美国通用电气收购霍尼韦尔将写进全球公司史，因为它不仅创下了世界工业企业并购数量之最，而且还创下了速度之最，被称为“神气”速配。因为在2000年10月20日前的一段时间，美国联合技术将收购霍尼韦尔的消息早已传得沸沸扬扬。联合技术已击败西门子、TYCO等公司，准备以400亿美元收购霍尼韦尔，可谓“万事俱备，只欠东风”（一纸证书)。然而就在10月20日正式签字前的几个小时，“半路杀出个程咬金”(通用电气)，通用开出了430亿美元的天价，霍尼韦尔立即投入了它的怀抱。通用电气是全球最大而且是管理最佳公司。其董事长杰克·韦尔奇认为，这次收购不但是通用电气历史上最大的，还是最成功的。因为第一，通用和霍尼韦尔的产品和业务配合很十分完美；第二，两家公司的企业文化一脉相承；还有，这次交易带来的金融利益也让人满意。因为通用电气在股市的级别比霍尼韦尔高3级，收购霍尼韦尔一下子就会大大促进通用的收益。
可以想像，这些庞然大物的出现，事实上已经统领了相应行业的发展方向和主导权，并在某种程度上决定了世界生产和市场分布。如果后起发展中国家不采取相应对策大力培育国际级大企业，必然会在国际分工中处于更加被动的地位。由于起点、基础相差悬殊，发展中国家靠企业自身积累来追赶国际级大企业的道路几乎很难行得通，只有借助于资本经营活动才有可能在短期内完成后来居上的历程。
概略地看，以世界500强为代表的国际级大企业的发展，主要有两种可供借鉴的模式：一类是以欧美跨国大公司为代表的发展模式。这些跨国大公司大多是经历了一个循序渐进的过程而发展起来的，在长期的发展过程中已经积累了雄厚的实力，可认为是一种先发型企业。其资本经营活动较多表现为通过吸收相关业务发展主导产业，形成核心竞争优势，以确保其在某个行业中的国际霸主地位。另一类是以20世纪70年代日本和80年代韩国的跨国公司为代表的发展模式。这些后发型企业没有按照欧美生产型跨国公司的路径走，而是选择了一条超常规发展道路，创建了综合商社型的跨国公司发展新模式。这些企业为在短期内崛起成为国际级“航空母舰”，往往加大资本经营力度，并进入相关或多元化领域借以壮大企业经营规模。
归核经营战略
从世界500强企业在经营中采取的谋略，一方面从外部变革走多元化道路；另一方面从内部变革，实施“归核战略”。所谓归核战略，简单而言，就是要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路。世界500强的归核战略，包含以下三个方面的主题：
第一是核心能力。正式提出核心能力概念的是美国密西根大学教授Prahaland，他认为可从三个方面来辨识企业的核心能力：企业是否具有进入多种市场的潜力；企业的最终产品是否为客户的利益做出重大贡献；企业是否很难被竞争对手所模仿。一般而言，核心能力主要是指企业的技术优势、人才优势、管理优势、产品优势、品牌优势、企业形象优势等。核心能力对于企业的发展是非常重要的。日本企业在开发新产品、新市场和强化产品竞争力时，咄咄逼人，在很大程度上归功于他们所具有的核心能力。佳能公司的例子很具有代表性，它主要经营照相机、摄像机、计算机、复印机、传真机、激光打印机、扫描仪、细胞分析仪等。这些产品在全世界范围的竞争非常激烈、可佳能公司却能独树一帜，其关键在于佳能在不断发展过程中，处心积虑地培育了其核心能力：精密机械、精密光学、微电子与激光这类核心技术。由于佳能的每一个产品都有其核心能力的支撑，佳能取得骄人的业绩就不足为奇了。
第二是核心主业。所谓核心主业，是指在企业所有经营领域中占据主导地位的业务，它是企业的骨架。构成企业的核心主业，最起码应具有两个条件：该业务的营业额占企业总营业额的比例不低于30％，一般应达到35％—40％；该业务在同行业的市场占有率不应低于25％，在同行业中应排在前三名。对于一个企业而言，没有核心主业是不可想像的。核心主业就好比企业的重心。重心不“重”，就不稳；没有核心主业，企业就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。世界500强之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展，其原因就在于它们都有自己的核心主业。
第三是归核战略与多元化战略并不冲突。从表面上看，归核战略与多元化战略是矛盾的两个对立面。其实，归核战略与多元化战略并不冲突，多元化战略是企业不断壮大发展的必由之路，而归核战略则是企业实行多元化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前，而走多元化道路，只能是盲目的多元化，其结局最终是失败。
概观全球最大企业500强，其主业都很清晰：往往闻其名，就知其主业是什么，例如通用汽车公司、可口可乐公司等，可谓名实相符。在主业清晰情况下，哪怕是小产品，只要一以贯之，不断创新，也能发展成世界级大公司。这方面的典型例子很多，如美国吉利公司凭一把剃须刀、麦当劳公司凭一包汉堡包加薯条、可口可乐公司凭一瓶饮料、宝洁公司凭一瓶化妆品而进入世界500强行列。这些企业几十年一贯制，盯住主业，创出一条路子，得到丰厚利润。因此，作为企业，切忌盲目搞多元化经营，跨行业发展。在强调企业要突出主业时，并不排斥特定条件下的多元化。这里有三种情况：一是产品系列化。这种产品延伸性、相关性、资源共享性很强。这种情况在国际上有许多成功的例子，如东芝、飞利浦等公司。二是开拓新领域的需要。当主业市场容量有限，且市场占有率已相当高时，企业再扩展，其机会成本很高。在这种情况下，企业就需要向新领域延伸，但对进入的领域一定要精心选择，其目标应是在未来成为这个行业的老大。三是根据企业的发展战略，有必要退出某一业务领域，选择新的发展方向，旨在调整企业的主业；不要怯于重新调整企业的业务，如此企业才能生生不息地成长。
作者：车驾明 中国企业报社江苏记者站、马越 考试报社盐城记者站
来源：《工业企业管理》2001年第8期